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考核領導談話怎麼說
了解掌握班子運行和功能作用發揮情況，對領導班子和幹部提要求等。
談心談話采取分層分類的方式進行，堅持集體談話與個别談話相結合，主要采取“一對一”面談的方式進行。局黨組書記負責與班子成員開展談心談話，分管領導負責與科室負責人談心談話，科室負責人負責與各科室工作人員談心談話，全年談心談話不得少于2次。對新任職幹部幹部要重點談履職責任、努力方向，對其他黨員要勉勵關懷、鼓勁激勵。
了解掌握班子運行和功能作用發揮情況，對領導班子和幹部提要求，肯定工作成績、點透存在問題、指出努力方向、談實職責任務。針對性地了解掌握幹部的思想動态、意願訴求和工作及生活中的實際困難，加強思想溝通，激發工作活力。對個别有反映和有思想傾向的幹部進行談話、溝通思想，及時“咬耳扯袖”。
擴展資料：
領導幹部談心談話工作的相關要求規定：
1、談心交流時要注意做到思想重視、态度誠懇；注意講究談話藝術，營造寬松氛圍；注意啟發引導，保證效果；自覺遵守保密制度，消除被談對象心理障礙和思想顧慮。
2、談心時，要認真記錄談心對象提出的意見、建議、要求等具體情況。同時對談心對象提要求，肯定工作成績，指出努力方向，談實職責任務。
參考資料來源：銀川市人民政府-關于做好2019年度領導幹部談心談話工作的通知
想對董事長想說句心裡話怎麼說
表達感激之情，提出問題或建議，展望未來。首先，可以向董事長表達對公司的感激之情，感謝公司給予的機會、培養和信任。然後，在表達感激之情後，可以針對公司或個人的情況，提出一些問題或建議。最後，可以向董事長展望未來，表達自己對公司的忠誠和信心，以及願意為公司的長遠發展做出貢獻的決心。例如：我想向您表達我對公司的感激之情。在這裡，我得到了很多機會和挑戰，也結交了很多優秀的同事和領導。公司的文化和價值觀也深深地影響了我，讓我更加明确自己的職業方向和發展目标。未來，我會繼續努力工作，為公司的發展貢獻自己的力量。
給員工布置工作怎麼說
解決方案一：經理如何發布命令發布命令是經理的日常工作之一，也是經理進行有效管理的一個重要技巧。它就象經理的一個權仗，用以體現他的權威和能力，有效管理部屬員工，實現他的職責和權力。經理如何發布命令發布命令是經理的日常工作之一，也是經理進行有效管理的一個重要技巧。它就象經理的一個權仗，用以體現他的權威和能力，有效管理部屬員工，實現他的職責和權力。經理的許多工作都是通過向下屬員工發布命令來完成的，離開了發布命令，經理将要麼無所作為，要麼事必躬親，而這兩種情況都是有背經理職責的。發布命令也是經理經常忽視的問題，是經理能力的一個薄弱的環節，它甚至阻礙了經理的成長，減弱了經理的影響力。在管理咨詢界流行着這樣一句話，“當你新到一個陌生的企業，你不用問老闆就可以知道哪個員工幹的最好，那個最忙碌的、經常在老闆面前晃來晃去的人就是老闆眼裡幹的最好的員工”。這個邏輯很簡單，老闆喜歡把事情交給讓自己放心的人去幹，這樣事情得又好自己又省心，如此長期下去，那個最令老闆放心的員工就是幹得最多的員工，也是老闆眼裡幹的最好的員工。這其實也是一些經理發布命令的邏輯，不管要做的是什麼事情，也不管員工的職責是什麼，隻要這個員工讓自己放心，就肯把事情交給他，反之，那些不太令自己放心的員工則很少獲得事情尤其大事情的機會。所以在一些團隊或組織裡，有的員工很忙，有的員工很閑，工作任務分配不均衡，職責權限不匹配的現象很嚴重，造成了員工之間能力發展的不均衡，為未來經理合理配置人力資源造成了一定的麻煩，頂梁柱也有倒塌的時候不是？經理經常發布一些未經思考的命令，有的命令讓員工走錯了方向做錯了事，有的命令讓員工不知所雲，茫然無措。發布命令正在成為經理職業發展的一個瓶頸。經理發布命令中的常見問題1.沒有找對人。這種情況的經理有兩種，一種就是我們前面所講的喜歡把事情交給令自己放心的員工的經理，這種經理不管事情的性質、内容，也不管到底應該有哪些部門哪些人負責，全部讓自己可以放心的人負責。另外一種就是特别忙碌的經理，這種經理在忙起來的時候喜歡抓瞎，不管那件事情應該誰負責，也不管那個人能不能做得了那件事，隻是抓來就用。這就是沒有找對人。2.沒有說對事。有的經理在沒有聽明白或者沒有看明白所要事情的内容之前就匆匆找到下屬簡單交代兩句，然後再匆匆從下屬眼前消失。這種發表命令很容易導緻經理自己都沒有弄明白自己對員工的要求，員工當然更不能明白，導緻了員工事的效率下降，有時為了一件事情要來回跑好幾趟，員工不但心情受到了影響，對經理的信心也會逐漸地下降。3.沒有說清楚。有的經理在發布命令的時候喜歡言簡意赅，多說一個字都不願意。使得員工不知道該找誰，該怎麼，該在什麼時候完，到什麼程度才算滿意，這一系列的問題，經理都沒有交代清楚，員工怎麼能高效地完成，這又影響了員工的士氣。再者，由于經理的權威，員工盡管沒有聽清楚，也不敢去問，沒有法的情況下隻能拖延，最後不但事情沒有好，員工的拖拉作風卻逐漸養成了。員工發布命令不明确的原因很多，主要有如下幾個方面：1.個人喜好。有的經理喜歡根據個人的喜好來确定命令的發布，喜歡誰就讓誰，完全不考慮那件事情是不是該由那個人，缺乏事的原則和管理的科學性。2.責任心。一個負責的經理一定會慎重對待自己面對的每一件事，每一個人，他會把自己的事情安排得有井有條，把事情的要求說深說透，讓員工工作有方向，努力有成果。但是不負責的經理卻很少能這麼認真地對待，他們隻是希望把找到自己的人和事盡快地推給他們，責成下屬。這種不負責任的态度導緻了一些命令發布的倉促、不明确。3.工作忙。由于缺乏規劃、沒有授權等原因，經理總是很忙，經常埋在案頭，處理大量的事務性工作。工作忙處理的速度就要快，所以經理總是快速地把一些命令發布出去，根本無暇估計是不是找對了人、說對了事，當然更沒有時間去清楚地表達，導緻了命令無效。4.不會。所有的經理都懂管理嗎？也許都會。那麼，所有的經理都會管理嗎？這個問題恐怕都打一個問号。我們有的經理正在面臨着科學化管理的挑戰，也正在受到管理混亂的困擾，他們中有的人真的需要加強學習。經理如何發布命令？1.讓工作的節奏慢下來。以前我們經常提倡經理别坐下來，趕快去行動，現在我們應該換一個角度，換一種思路，經理工作節奏别太快了，先慢下來，想清楚了再做，這樣才能更好地保證經理的工作效率。2.明确命令的要求。當經理想要做一件事情或者接到一個任務需要交代下屬時，首先要想清楚自己想要做的事情，這件事情的要求是什麼，什麼時間完成。3.明确事的員工。根據員工的崗位職責，結合所需的事情，确定需要接受命令的員工。4.傳達命令。将所要的事情明确清晰地傳達給當職員工，告訴員工這是一件什麼事情，需要到什麼程度，截止的日期是什麼，讓員工清楚每一個環節。尤其是截止時間，因為一旦員工不明确截止時間，他就不知道該如何安排工作的進度，也就會影響工作完成的效果，影響員工的工作效率。5.做好控制。命令發出之後，就等于你的行事例上多了一件事情，經理需要根據自己的命令确定任務的驗收時間，做好員工工作的控制，在截止時間結束之前與員工确認任務的完成情況。發布命令是有學問的，是需要經理耐心研究仔細運用的，經理應對之進行有效的研究和使用，使之成為經理成功實現自我的權仗。解決方案二：工作設計中的六種錯誤我們在以前能夠依靠工作把人們組織起來。如今，必須對工作進行組織和設計。如果能夠避免幾個常見錯誤的話，工作設計并非特别難。工作設計中的六種錯誤在商界，很多錢都花在了産品設計上，而且這麼做也是對的。在這種時候，設計費用不是問題，隻有最好的産品設計才能夠被企業接受。然而，隻有少數一些公司（更不要提其他類型的組織了）注重工作設計問題。更準确地說，這些工作設計主要是針對體力勞動的。沒有經過充分考慮、不匹配的工作設計，是導緻員工失去動力、不滿意和生産效率低的主要原因。在當前體力工人不再緊缺而知識工作者急需的情況下，這種情形尤其明顯。在這裡又一次提到知識工作者，到目前為止其數量在所有行業中是增長最快的（而不僅僅是在服務業），并且知識将成為未來組織的關鍵性原材料。這正是工作設計和任務控制變得非常重要的原因。在大部分組織中，人們要麼根本不知道這兩種東西，要麼就是沒有得到充分利用。我們在以前能夠依靠工作把人們組織起來。如今，我們必須對工作進行組織和設計。如果能夠遵守一些規則并且避免幾個常見錯誤的話，工作設計并非特别難。錯誤一：工作量不足在工作設計中，最大最常見的錯誤就是設計的工作量不足。很多人的工作任務太輕微了，他們沒有得到合理的安排。這種錯誤是造成員工挫敗感和生産率低下的主要原因。當然，也有喜歡輕松工作的員工，但這種員工遲早都要被清除掉。因為他們的工作量不夠充足，員工們經常在3點鐘就完成了他們的工作，以至于他們根本不用考慮如何讓自己的工作變得更有效率、如何提高自己的生産率或者如何進行授權等問題，而且這對他們也沒什麼好處。工作必須充足，必須能夠給人們帶來充分的挑戰。從個人利益來看，人們應該“努力”一下才能完成當天布置的任務。這才會導緻個人進步，煥發人們的潛能，并且激發人們去思考如何才能有效地工作。工作設計正是實現這種想法的工具。這段時間有很多關于減少管理層級的讨論，的确應該如此。人們是否應該成為其他人的下級，現在成了一個值得懷疑的問題。其結果是，在組織完善的公司中，控制雇員的主要是工作任務，而非管理者。在未來，人們将不必忍受上司，很多人會積極地尋找這種組織并加盟它們，至少優秀的雇員會這麼做。所以，工作量不足是工作設計中最大的錯誤，因為這類錯誤不易被人察覺，因此也就難以改正。雇員資源浪費了，隻有最好的雇員才會告訴經理：他們的工作量不足以讓自己興奮起來，他們願意承擔一些的工作。錯誤二：工作量過大工作設計也有可能會犯相反的錯誤，即工作量過大。正如前面提到過的，人們能夠承受稍微重一點的工作，雖然這麼做并不簡單。大多數人很快就會給自己制定工作上限。人類的整個曆史證明，人們可以承受遠比他們想象得多得多的任務。沒有哪項運動紀錄可以永遠保持下去，它們總是會被打破。人們反複地超越自我，有能力做出他們難以想象的表現。顯然，工作表現本身及工作結果是員工最大的動力源泉。所以，任務量必須充足。當然，也有一個界限，超過這個界限員工就做不到了。工作量過大當然是一種錯誤，但非常重要的是，這種錯誤比較容易發現并得到糾正。發生這種錯誤時會出現以下幾種迹象：雇員總是到截止日期還完不成任務、出現錯誤或是很草率地完成一項工作。在這種情況下，他們遲早會向經理抱怨工作過于繁重。工作量不足是“不可饒恕的重罪”，工作量過大則是“可以饒恕的罪行”。錯誤三：缺乏實質性工作内容這類錯誤在中小型企業中很少出現，但它是大型企業的一種流行病。幾乎每一種被稱做“助理”或“協調人”的職位都是沒有實質性内容的。當然也有例外，但非常少。很多行政人員都屬于這類職位。然而，行政人員并非沒有實質性工作，隻是因為這些職位沒有多少事做——行政人員和助理通常都很努力工作。問題變得複雜化了；他們從事的不是真正的工作，因為他們既擁有重大影響，又完全不承擔責任，這是一個非常可怕的組合。不承擔責任，一項任務就會缺少重要的核心元素。這種組合會讓人腐敗，它會腐化擁有此類崗位的人，并且腐化整個組織。人們會不由自主地去運用這種影響和相關權威，尤其是當他們無需為此承擔責任的時候。它對精神和道德都有負面影響。當然，組織中所有的雇員都清楚地知道怎樣巧妙地應對這些人，而這又會再一次對組織造成不利影響。所以，這類崗位必須減到最小程度。不能讓員工在這樣一個職位上工作滿兩年，最多不超過三年。之後，必須把這名員工派往一線，并承擔明确的責任。錯誤四：多人參與同一項工作這類工作單靠一個人是無法完成或解決的。這類人經常要依靠合作與協調，因此在做任何工作之前，他總是需要先找幾位同事來商量，并且召開許多會議。矩陣組織總是特别容易導緻此類多人共同參與一項工作的數量迅速增加。經驗證明，矩陣組織并不能發揮應有的作用，或者說隻有在滿足最嚴格的條件時它們才能發揮應有作用。原則應該是：在進行工作設計時，一項任務應當能讓一個人完成或這個人所處的那個部門完成。我知道，要遵守這項原則是很困難的，并且無法做到完全堅持這項原則。但是，這項原則給出了一個正确的标準，并且明确抵制“所有事情都是相關聯的”這一時興觀點。凡是能夠分開的工作，就應該分開。不合理的相互聯系是導緻工作複雜程度增加的主要原因。如果多人參與一項工作是必要的，那麼必須把這項工作委托給富有經驗、能夠自律的人。錯誤五：“幾乎包含一切”的工作這類工作會強迫人們分散精力、浪費精力。無論如何，由于管理者已經在這方面受到了很大程度的影響，因此，再也不能在工作設計中犯這樣的錯誤了。這種工作會讓工作已經很繁忙的人累得趴下，卻不能取得任何成果。在當今複雜的組織中，下述規則也許已經不再适用了：一個人對應一個上司。但這條規則可以改變成：一個人對應一種工作——一種工作量适度超出個人能力的工作。人們需要為取得成果而集中注意力。外科醫生在做一個心髒手術期間要全神貫注，完全專注于這項工作任務；他不會離開去接一個很短的電話或者去參加一個會議。任務必須足夠重要，并且能夠迫使人們把注意力集中在一件事情上。這是取得成果的最簡單的方法，對于知識工作者而言，這也是唯一的方法。錯誤六：要命的工作或無法完成的工作這種工作有時候會要一個人的命，當然這是字面意思和比喻。這并不是因為一個人的工作太多了，而是因為這種工作提出的要求非常多，并且相關要求涉及一個很寬的範圍，普通人根本無法全部滿足這些要求。組織中偶爾會有能應付此類工作的天才，但這是例外情況。在進行工作設計時，必須把它設計成普通人可以從事的工作，盡管這很困難。出現這種錯誤的一個标志是：當一位管理者在某個具體職位上先後用了兩三個經過仔細篩選的優秀下屬，但他們都失敗了。最多到第三個人時，失敗的原因就不應該再從個人身上找了，而是應當對工作進行調整。盡管，我知道中小型公司不大容易接受這一點，因為它們經常犯這種錯誤。要命的工作的一個典型例子就是把營銷與銷售放在同一個職位上。銷售與營銷是兩個在本質上完全不同的任務，它們需要的能力也不一樣，一個人很少能同時擁有這些能力。銷售是說服人們在銷售合同上簽字，而營銷在本質上是改變人們頭腦中的觀念。這種工作所造成的後果就是：一個人在銷售方面表現出色，但在營銷方面十分糟糕；或者相反，在營銷方面十分精通，在銷售方面卻很糟糕；更常見的是既不擅長營銷，也不擅長銷售。這三種情況各不相同，但肯定都會毀滅一個公司。隻是毀滅公司所用的時間有所不同而已。現在，讓我們把目光從錯誤上移開，轉向積極的方面。工作量必須充足；它們必須使人們集中精力；必須有内在的相關性，而不能是簡單的非相關工作的集合；必須讓相關目标能夠達到；必須根據普通人的能力設計工作。結語：某種程度上，工作設計這種工具是靜态的。然而，它也有動态的部分，我稱之為任務控制。有時候，人們會提出這樣一個問題：工作設計和任務控制是不是兩種不同的工具？我比較喜歡把它們合在一起，因為一個好的工作設計是正确的任務控制的前提；反之亦然，沒有工作，也就沒有任務控制。現代組織實際上對任務控制了解不多。這是公司執行力弱的主要原因之一。這也是導緻工作無效、忽視人力資源或人力資源配置錯誤的主要原因之一。通常，我們并不缺乏效率，但缺乏的是效能。德魯克可能是在《管理的實踐》一書首次進行這樣的界定：效率是指以正确的方式做事，而效能是指做正确的事。對于很多人來說，這種界定似乎是很有意思的文字遊戲，并且當我們将它應用于講座中時，可以肯定（盡管這句話已經變成一種老生常談）這是一個笑料，聽衆們會哈哈大笑，至少會微笑。然而，它的含義當然要遠比這個豐富得多。這不是文字遊戲，而是真正的不同，這種不同就像成功與失敗、投入和産出、工作和成果、正确與錯誤之間的差别一樣重要。有些事可以用100%的效率完成，但如果做的是錯誤的事情，就會100%的沒有效果。用20%的效率做正确的事情，往往比用100%的效率做錯誤的事更有成效。這很明顯，坦率地講，甚至有點平淡無奇。然而，它非常重要，而且必須确保組織中的所有成員完全理解這個道理。所以，必須不厭其煩地宣揚這個道理。同時，任務控制必須成為管理者的一種工具：首先，了解工作和任務的區别；其次，對人員配置進行主動控制。解決方案三：布置工作這麼做布置工作是難事，五大要素幫你忙，員工樂意擔責任。布置工作這麼做經理人往往會碰到這樣的情況：安排給員工一項工作任務，本以為他有能力獨立做好這個事情，誰知最後員工還需要依靠自己的幫助才能完成工作，而且完成的結果也不如自己所期望的那麼好。問題是出在員工那裡嗎？也許不是。《大雁的力量--信任創造績效》一書（廣東經濟出版社2006年5月出版）的作者、英國著名的咨詢師拉裡·雷諾茲指出：如果員工得到的指示是模糊的，他就得學會猜測别人的心思，揣摩出領導到底期望自己怎麼做。員工隻有接收到了明确的信息，才有可能真正對工作負責。作為經理人，在剛開始布置任務時，就要向員工說明你期望他做什麼，做出什麼樣的結果。結果。經理人應該讓員工知道你到底期望從他們那裡得到什麼。有時候，人們對相同的話有不同的理解。經理人在和員工讨論期望的結果時，不要隻使用抽象的字眼，還要用看得見、聽得見、摸得着的東西來描述它，以便讓員工真正理解你的意思。尺度。告訴員工完成任務應該遵循的基本準則，給他們一個廣泛的可操作的尺度，即指導方針，并提醒他們要注意按照價值觀行事。當然，經理人不需要詳細講解完成任務的每條措施和細節，否則，員工不會真正感覺到被委以責任。影響。經理人要向員工說明，他們的個人行為将會對實現整體的任務做出什麼樣的貢獻，完成或者沒有完成任務的影響或後果是什麼。員工在了解這些影響和後果後，就會開始為完成任務付出努力。資源。經理人要了解，員工有多少可用資源，包括物質資源、财務資源、人力資源和時間資源。在許多組織中，最寶貴的資源是時間，你對員工的最大幫助是多給他們一點時間完成任務。如果你不肯定員工擁有完成工作所需的資源，那麼你其實是在使他們走向失敗。負責。确定讓員工對任務負責。經理人要和員工讨論，他們将在什麼時間、什麼地點、以及以怎樣的方式來向你彙報工作進展。經理人要注意的是，員工應該對結果負責，而不是對方法負責。他們具體用什麼方法完成任務由他們自己決定。在明确了這五件事情之後，經理人就要接受一個大考驗--放手，讓員工獨立完成任務。不要經常在背後監視别人，這不光有損信任，還會打擊别人的自信心。如果工作任務重大，你可以和員工一起，在任務的不同責任階段加以回顧。但是你一定要在開始工作之前，就和員工商定好要舉行這樣的會議。當員工需要你的時候，才應該出面助一臂之力，否則不應當幹涉他的工作。解決方案四：用培訓的方式安排工作通過培訓讨論，每一個人(主管)都明确了任務，都知道了完成任務的難點，都明白每一個難點的解決方法，都有了完成任務的信心，從而達到齊心協力的效果！用培訓的方式安排工作一次,突然遇到生産難題:老任務尚未結束，新任務又到，計劃尚未排出，又來一個插單。三個任務都很急！三個任務都不能延期！三個任務都必須完成，業務部門和生産部門都很着急！經過仔細計算，我們認為從理論上講能夠完成任務，時間甚至還有一點富裕，可是各方面均面露難色。問題的關鍵在于：到周末了，大家都想休息，能不能在保證不耽誤休息的情況下完成任務？作為高級主管，我先告訴業務部門，我去安排，保證按時完成任務。到生産部門後，一看幾個生産主管表情，我就感覺到有壓力：如何讓這些主管們有激情，是完成任務的關鍵。幾經考慮，我決定做一次培訓，通過培訓來解決問題。我請生産部經理通知各位主管：半小時後開會。由生産部經理主持會議，會議開始後，我講：咱們今天不開生産會，開一個生産安排方面的培訓會議。各位主管一聽不是生産會而是培訓會，都感覺意外！我開始了培訓議題，各位主管都認真做筆錄，這時候我感覺氣氛比剛來要好很多。我先簡單扼要的講述了生産安排方面的五個步驟：明确任務→任務分解→人員調配→班次安排→其他事項看各位主管聽得似懂非懂，我随即決定以當前生産任務為例進行分析讨論。從生産部經理開始，每一個步驟都讓與會主管分别做一個講解，然後大家一起讨論解決法。讨論開始後，各位主管擺困難、講難點，最後一起讨論解決法。經過激烈認真的讨論後，各方一緻認為能完成任務！我又反複提示了幾次，有無遺漏問題或事項，各位主管都說沒有！随即，我讓生産部經理将讨論方案記錄在案。培訓結束後，我說咱們現在開生産會！生産部經理将讨論方案重複了一次，問能不能完成任務？與會主管都笑了……另我意外的事情發生了：除了未影響休息外，居然還提前半天完成了任務！總結：通過培訓讨論，每一個人(主管)都明确了任務，都知道了完成任務的難點，都明白每一個難點的解決方法，都有了完成任務的信心，從而達到齊心協力的效果！[讨論一]如何分配額外工作？公司經常需要加班，而加班又不能算在薪酬裡，沒有薪酬如何讓員工心服口服的加班呢？我常常替領導做安撫工作，後來總結了幾條心得僅供參考。如何分配額外工作在JB工作的時候有很多次需要加班，而加班又不能算在薪酬裡，沒有薪酬如何讓員工心服口服的加班呢？為讓員工不産生“真倒黴，又要我多幹活”的想法，我常常替領導做安撫工作，後來總結了幾條心得僅供參考：·向下屬解釋為什麼一定要有人來做這個工作，讓他知道他的重要性。·向下屬解釋為什麼要安排他來做，告訴他為什麼覺得他是完成這一工作的最佳人選。·強調做這一工作将給他帶來什麼好處。例如可以學到新的東西，能夠接觸到許多有趣的人等等。·告訴下屬你會給他多長時間來做完這一額外工作，期間可以考慮減少他的其他工作任務，或至少延長那些任務的完成期限。·獎勵積極接受任務的員工。除了向之表示謝意外，還要給他一些獎勵。例如，讓他休息一個下午後或請他吃頓飯。總之，要讓對方帶着愉快的心情去做這一工作。[讨論二]經理直接給我的下屬分配任務，是否合适？我們分公司有3個小部門，我們部門負責業務的引進拓展，我是部門的主管。我們經理經常略過我，直接找我的下屬布置任務，我該怎麼？經理總是直接給下屬分配任務，是否合适？我們分公司有3個小部門，我們部門負責業務的引進拓展，我是部門的主管。我們經理經常略過我，直接找我的下屬布置任務，這樣我經常不知道我的下屬在做什麼。雖然我可以找我的下屬了解情況，也可以通過每月工作小結了解他們的工作，但是從我的角度來說，我對我的下屬失去了控制，我該怎麼？據我個人經驗，可作以下分析：CASE1：經理認識方面原因。你們經理可能是非管理背景出身，不知道越級指揮的危害，THEN：找經理溝通，或工作總結時提及這個問題讓經理解決。CASE2：你本身的原因。你的管理和領導風格或方法讓人難以接受或你在理解經理的意圖上有較大障礙(可你的經理也拿你沒法，國營企業部門經理沒有人事權)，他“知法犯法”越級指揮，THEN：你得好好反省一下自己了。CASE3：公司規模原因。正如你說的，分公司規模小，都是小部門，人數不多，即使不分部門，按團隊運作，你們的經理可能都忙得過來，因為管理跨度不大，如果事事要經過你，效率就發揮不出來，THEN：你這個部門主管的設置就得着眼長遠了。CASE4：公室政治原因。這是經理對你表示不滿或不信任的信号，因此經理要直接掌控業務部門(掌控業務相當于掌控軍權)，把你架空，讓你自動消失，THEN：好自為之。[調查]給下屬分配任務的最好方式是什麼？電話溝通；開會時公開宣布；通過EMAIL；面對面單獨交代。
